战略解码 战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）

  在互联网思维、组织失控、颠覆性创新的市场环境下，企业经营管理者往往被无数新鲜的概念所迷惑，以致于看不清前行的路径。恰恰是那些能快速厘清行业发展规律、明确业务发展策略的企业，会最终做大做强，成为市场标杆。

  BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊，是基于IBM著名的BLM业务领先模型的基础上，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分做到落地性设计，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。

  说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标，这个目标一般来说都会定位为：开一家百年老店，走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。企业往往还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。

  但有一个不争的客观现实就是，即使是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其线%。

  关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略，如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……

  一方面，战略是一个组织的梦想 ，也就是使命，如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……

  另一方面，战略也是一个组织的方向 ，也就是愿景/目标。如阿里巴巴曾经说的的“活102年：我们不追求大，不追求强，我们追去成为一家活102年的好公司”，“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。如，腾讯2019年提出的“科技向善”；如，华为2018年发布的“构建万物互联的智能世界”……

  最后，战略一定是一个组织明确的路径 ，即如何完成目标的具体策略行动计划，以及匹配相应的资源、组织、人才……

  对于大部分中国企业来说，战略往往仅是挂在墙上的梦想口号，以及每年给公司、部门和员工的目标，至于组织的方向和路径，则往往混沌模糊…….很多企业的真实状态是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”，很多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组织，在缺少“why、how”的前提下，盲目进军的很多项目往往失败居多。

  我举一个线年，滴滴早就已经在跟快的、Uber火拼中胜出，成为网约车市场的绝对垄断者，这时候乘客在滴滴平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，滴滴通过加价等手段，能获取更多的运营收益了。按说，滴滴应该盈利了，可2018年度滴滴财报是亏损109亿~~这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，滴滴2017年也就仅仅亏了27亿，客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”，在我看来，“顺风车安全”事件完全是背锅侠…

  比较真实的状况也许是，滴滴经营管理层在投资市场估值压力之下，盲目进入很多投资领域，没有想清楚策略，更没有有效的策略行动计划管理，导致落入亏损的深渊…

  真正对企业经营指导有价值的战略研究，当然，从工业革命时代以来，主要成就还是来自西方。说到战略管理大师，首推当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E. Porter），波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略（Overall cost leadership）、差别化战略（differentiation）和聚焦战略（focus）。

  采用成本领先战略的企业，要求坚决地建立起 高效规模的生产设施 ，在经验的基础上 全力以赴减少相关成本，抓紧成本与管理费用的控制 ，以及 最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的成本费用 。

  聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们 。

  迈克波特的竞争战略理论实在太牛了，以至于竞争战略曾经被做为战略管理的代名词，被绝大部分企业有意无意地应用在管理实践中。其实迈克波特在提出竞争战略之后，还在随后地研究中提出了“定位战略”，他认为战略定位是企业在赖以生存的市场采用何种武器，以何种姿态来与竞争对手对抗，并取得成功。要结合外部环境、竞争者、顾客、供应商、企业业绩等信息做综合分析，制定有利于创造和维持竞争优势的战略，即：“成本领先、别具一格、集中一点”。后来定位理论被营销大师特劳特用于产品和市场定位，特别适合于在快速消费品领域通过定位塑造品牌影响力，快速打开市场局面而走红。

  营销大师杰克·特劳特在其著作《与众不同：极度竞争时代的生存之道》指出，在竞争对手如云的情况下，企业一定找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。至于策略方面，“成为第一”、“拥有特性”、“领导地位”、“经典”、“市场专长”、“最受青睐”、“制造方法”、“新一代产品”、“热销”等等……都能帮企业成就“差异化”。

  而在我看来，在广义地“定位”中，可以把“定位”看作是一种选择，一种策略性选择。包括行业价值链的定位、竞争策略的定位、组织核心能力的定位、市场经营销售的策略的定位、品牌的定位等等方面。这样一些方面是一个综合性地，而非单一的定位，越是高明的定位战略，越是需要懂得舍弃。我用一个大家耳熟能详的经典商业案例：著名的美国西南联合航空公司的战略选择，来说明这个原理。

  在这个著名的案例中，美国西南联合航空定位于低成本/聚焦战略的选择之下，西南联航同步配称设计了大量的战略性动作，以减少经营成本，加快周转速度，提高运营效率。如：

  首先，西南联航定位的目标客户群体是跨城短途上班族，因此设立的航线基本都是短途，票价最低，保持准时，吸引和保留更多顾客；

  这个经典的商科案例中，涉及企业战略选择和运营设计中，随处都是战略的定位和选择，也随处都是舍弃。

  近年来，传统的战略管理思想受到了极大挑战，特别是，当迈克波特创立的战略咨询机构-摩立特咨询宣布申请破产保护、麦肯锡咨询反思转型、四大人力资源咨询机构之一HAY Group品牌消失时，更是引发业界哗然：咨询行业肿么了？

  我想这一点也不奇怪，之所以引发上述咨询行业的巨变，很大一个原因是，随着网络/物联网/5G大数据时代的到来，改变了人们的生活方式，科技在加速生活进步的同时，也引发了传统行业的颠覆，以及，各大行业生命周期的加速变形。咨询行业之外的别的行业更是天翻地覆，互联网在各个行业做加法：服装+互联网，日用消费品+互联网，餐饮+互联网……

  乱局之下，传统的理论学派也会受到巨大的冲击，经典的管理理论受到质疑，这也是很正常的一件事。互联网工具带来了太多“跨界”打击竞争对象的经典案例，市场上“蓝海”无限：如Uber、滴滴为代表的网约车行业，淘宝/天猫带来的新零售行业，即将给汽车行业带来颠覆的AI无人驾驶技术……通过科学技术手段，建立跟竞争对象之间的壁垒，以此来实现“降维打击”，取得市场领先，成为很多企业老板的战略首选。

  不过，既然互联网、AI是一个个新生事物，这就代表着其不确定性更大，而且，互联网有一个很要命的特点，就是每一个领域的网络站点平台企业，在市场上只有第一名，没有第二第三：在中国，网络搜索平台只有百度，个人交流的信息互动平台只有QQ独大，现在正在被微信革命中~电子商务平台只有阿里巴巴，个人短视频平台只有抖音…….而在西方，则是Google、Facebook、亚马逊一家独大……今天的企业加要想找到新的机会，建立壁垒差距，殊为不易。

  互联网时代中国企业中涌现了阿里巴巴、腾讯、百度、小米、京东等成功者，也出现了头条、抖音、拼多多等细致划分领域的成功者，但，同步也出现了最早提出“生态战略”的乐视、被称为富二代的“腾百万”万达电商非凡网络、顺丰“嘿客”等等更多的市场中的失意者，市场上研究网络公司战略运营的专家不少，而小米创始人雷军提出的互联网公司经营七字诀“专注、极致、口碑、快”，也曾经被顺丰“嘿客”等等一大批网络公司的的经理人们奉为宝典……这些不得章法的学习，使得很多企业最终落得一败涂地的结局。

  创造新的概念，是管理专家的天性，这既是创新，这是为自己的品牌塑造所需。当然，这也是一部分专家的“不良癖好”，因为很多新概念往往是包装出来的“新瓶装旧酒”，很多“新思维”往往没有参透经典理论的底层逻辑。譬如，公司发展的“第二曲线”，实际上的意思就是指企业的多元产品/业务的发展，一个企业不仅仅今天的产品/业务，还必须要有明天的产品/业务，还要储备后天的机会，也就是吃着碗里的，看着锅里的，未雨绸缪；再譬如，敏捷组织，阿米巴、第一性原理、中台/前台/后台结构……等等，这些概念本质上都不新鲜，但被一些“专家”不能全面理解却过多过火地把单一概念性炒作起来后，给一些公司能够带来的困扰却是多于收获~~

  对公司经营管理者来说，我们对于企业经营的理解，对于战略的学习，还是需要回归本质，也就是在谙熟经典管理理念的同时，需要适时根据环境的变化、根据不一样的行业/不同企业的详细情况，调适优化成为适合本企业的具体策略和行动，这才是学习的正确“姿势”。

  我只能说，太多了，从东西方几千年的先哲们，到德鲁克的经典管理理论、再到迈克波特、特劳特等战略大师研究、再到GE、谷歌、华为、阿里等优秀企业的实践，这么多知识，需要读通，才能活用。因此，把握企业经营管理的一些基本面，从道的层面出发看管理，才是正道，才是把握了事物的第一性原理。

  那么，哪一些才是企业经营管理的基本面呢？譬如，德鲁克提到的，“企业存在的唯一目的是创造顾客”。如果用这个标准看滴滴、看摩拜和ofo，再看乐视，这些被投资人追捧起来的浪尖上的企业，他们把更多地注意力放到了投资人关注的流量/规模等等数据上，忽略了企业经营的基本规律，忽略了顾客价值的创造，因此，在发生意外事件后，自然就会出现崩溃！

  其实因为忽略顾客价值而导致企业一夜之间颠覆的事件，在中国企业快速成长的40年里，并不鲜见。在吴晓波《大败局》中所提到的，三株口服液因为一篇喝倒一个庄稼汉的报道，一年之内营收规模从80亿迅速走向衰败；秦池酒厂因为央视3.2亿标王广告费，因为一篇川酒滚滚入鲁勾兑的报道，快速衰落……这两个企业的兴衰之因，在于企业没把握客户价值，迷信广告营销一招鲜……

  回到企业战略管理的角度的思考，从战略的层次和内容看，一个企业的战略管理可以区分为几个层次：

  第一个层次是公司/集团公司层面的总体战略 。这个层面的战略，往往涵括组织的愿景使命和价值观的管理，用于描述组织的梦想、约定未来的发展趋势和目标，约定组织成员需要秉持的价值信念，并且，也可能约定公司层面涉猎的行业，或者约定公司的经营理念。譬如，韦尔奇给GE制定了“数一数二”的集团战略，要求每一个事业部要做到行业的前两位，否则，要么卖掉不做，要么通过收购变成行业领先者。譬如，美的制定的白色家电领域行业第一的目标，并采用跟随策略，快速成为白电领域的行业领先者；再譬如，华为早在1995年展开《华为基本法》修订讨论时，就给自己制定了定位“通讯管道”的战略，立志成为通讯行业的领先者…..

  企业战略的第二个层次是公司/BU的业务战略 。我们在企业里面的战略咨询辅导，也往往从这个层面的业务战略做起，从公司/BU所处的行业环境分析起，针对其竞争对手，从产品/服务视角，结合自己的资源/能力优劣势分析，确定公司需要采用的竞争策略、需要打磨的核心竞争力，最终形成公司/BU的战略发展目标，产品/业务组合规划，以及公司/BU的策略行动计划，描画战略地图，指导每一个部门、每一年度的经营管理行动举措，和形成目标激励计划。

  企业战略的第三个层次是公司/BU的职能战略 。这其中包含人力资源战略、财务管理和品牌、质量、文化管理……战略，这些职能策略，是一个组织能完成经营业务目标的支撑，因此，也被成为组织的支撑战略。

  一个组织要按照规划完成组织战略目标，三个层面的战略需要高度统一、紧密协同、相互支持。而战略管理的重点，来自于业务战略，也最终呈现成果在公司/BU的业务目标达成上。

  关于企业的战略管理，图示是我认为最为经典的理论模型之一。在这个理论模型中，呈现如下关键内容：

  企业的战略管理，既有战略规划环节，也有战略执行环节，二者缺一不可。特别在商业环境快速变化的VUCA时代，马云甚至喊出了“企业不应该有战略，战略是打出来的”的呼声，有的专家提出了“三分战略、七分执行”的百分比，以此强调战略执行环节的重要性。

  战略规划基于组织的使命/愿景和社会责任，通过对外部商业环境和内部组织环境的分析，形成战略定位和选择，做出公司总体战略和业务战略的选择，最终聚焦在公司目标和策略行动计划上；

  战略执行来自公司的目标和策略行动主题，形成公司的目标和激励机制、形成各个职能的行动策略、通过组织授权和考核激励制度，保证目标执行的达成；在战略执行环节，组织一定要通过经营管控机制，审视战略执行的过程并定期检讨复盘，通过组织重构、再造和重新对焦，保证战略执行的控制和持续改进。

  企业战略管理的过程，是一个不断定位、不断探索、不断校准的过程，同时同样是需要在战斗中学习战斗的过程，优秀的企业，往往将这个战略规划和执行的过程，演变成决策层团队一同学习成长的机制。

  任正非曾经在会议上提到华为发展的基本逻辑：“方向要大致正确，组织必须充满了许多活力”。任总对此做了两点澄清和解释：

  《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点：

  ② 为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；

  ③ 面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业未来的发展方向。为提高市场占有率或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；

  ④ 方向不能够确保完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还需要夺取战略胜利。

  对组织来说，成功最大的敌人，不是没机会，而是没有立刻行动。决策层团队的充满活力，就显得很重要：因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

  基于以上战略管理模型，我们可以得到一个重要的观点：战略，是一种组织能力；而且，战略是一种很重要的组织能力，关乎企业生死；再次，战略不仅仅对成熟的大型企业很重要，对于快速成长的企业也很重要，对于初创的企业也很重要……

  那么，有没有一个更为敏捷的方式，让企业经营管理者能够快速获得这样的一种组织能力，应用在组织战略规划和执行的环节中呢？毋庸置疑的，很多咨询机构和大师们都在研究探索，其中最为著名的战略管理工具，就是IBM的BLM模型，这套同步兼顾了战略规划和执行的管理工具，在被华为用于实践取得巨大商业成功后，治愈了任正非的8年之久的抑郁的同时，也彻底让华为从靠“能人治理”，转变为靠“机制驱动”，就像六个盒子之于阿里巴巴，BLM在华为的成功也让其声名远播，得到业界追棒。

  从2006年在美的集团咨询项目中开始使用战略地图执行战略落地实践，迄今已经帮助超过100家中国企业构建战略管理和执行体系、帮助企业在组织和人才发展方面突破，在顾问辅导包括美的、中兴、万科等千亿级别的知名企业的过程中，深深感受到包括老板、CEO在内的决策层经理人，对于战略素养养成的重要性和迫切度。IBM的BLM模型非常有概括力，但很多经理人的对于商业环境的分析，还缺乏太多基础的训练，因此，我根据企业战略规划中的几十种工具和理论模型，将BLM的市场洞察和创新焦点延展开来，用一套流程性表格工具引导大家的思考逻辑，帮助大家快速形成战略的聚焦，产出成果。

  BSA战略解码工作坊，其整体框架来自IBM著名的BLM模型，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分使用了已经被很多职业经理非常熟悉战略地图作为起点，用组织目标责任激励机制做到执行落地。

  整个战略解码工作坊，一般提前一周提前思考环境分析部分，再用3天2晚的时间集体共创，达成战略地图的共识后，再用一周左右的时间确定执行细节，用最敏捷的方式，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。

  BSA战略解码的逻辑，也是公司或SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，18张系列表格，遵循一定的前后逻辑设计而成：

  ①第一部分是对行业环境的分析，首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境，行业关键成功要素、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；

  ②第二部分是对产品和市场的分析。通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；

  ③第三部分是针对竞争环境和竞争对手的分析，通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；

  ④第四部分是组织自身资源能力和组织文化/团队领导力的分析，通过审视自身的优势/ 不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目标。

  通过以上分析步骤，引导决策层团队确定了公司/BU的战略定位、分析了产品和市场的组合成长、确定了竞争策略和客户价值主张，以及持续打造的组织核心竞争力，再引导管理者聚焦SWOT分析，并形成前后一致的策略行动，形成战略分析逻辑上的闭环。

  如果说，BSA战略解析的过程，也就是针对行业环境、产品/市场、竞争对手、自身资源能力的分析是完全务虚的话，这部分分析要彻底抛开企业经营的局限，那么，SWOT分析就要虚实结合，针对公司的未来发展要充分头脑风暴共创出可能的策略行动，最后，BSA战略解码工作坊要务实聚拢到战略地图，明确下一部组织的战略目标和策略行动。

  战略地图来自卡普兰和诺顿教授的实践总结，是他们合著著名的平衡记分卡三部曲中最为实践性的一部，战略地图也被称为“企业战略执行的降落伞”，它从平衡记分卡的四个构面，把达成企业战略目标的具体化为财务构面、客户构面、内部流程构面和学习成长构面，这四个构面的策略主题平衡了企业经营过程中的长期发展和短期目标之间的逻辑联系，同时每一个策略行动主题又可以继续分解KPI指标，落实到公司、部门和个人头上，成为企业绩效管理和激励机制的起点。

  当然，在我的BSA战略解码工作坊的设计里，决策团队用三天两晚的实践，这也是我看到的战略管理实践中最为敏捷的共创共识方式：不仅仅现场做出公司/BU的战略地图，形成基于平衡记分卡的年度目标和KPI，还会共创组织的使命/愿景（还可以有核心价值观、经营理念等等…）、基于组织的战略目标，形成公司/部门的KPI，以及，年度策略行动主题（方案、项目组建、行动计划……）。

  企业可以就此固化为组织的管理机制，一方面是组织的战略规划和目标共识机制，一方面为组织的运用管控和考核激励机制，也就是战略的制定和执行闭环。当这样的一套机制成为大家共同的语言后，组织的核心竞争力力就此打磨成型，这可不是竞争对手可以轻易模仿就可以掌握的能力。

  我在利用战略地图分解和执行落实组织战略目标的实践中，也创新了战略地图在中国企业的应用。其中之一，就是在内部流程和学习成长构面，不再将每一个年度策略主题拆解为KPI指标，分解到部门，因为绝大部分策略行动主题都不是由一个部门或者一个职能单元独立完成的，因此找不到一个明确、单一的责任主体来承担责任，所以，这两个构面的年度策略行动主题会以虚拟项目小组的形式负责落实，由牵头的项目负责人带领跨部门/跨职能的项目团队完成，形成行动计划，确定项目目标和关键里程碑，在经营分析会上跟CEO汇报成果和调整计划。这样的形式，大大减少了以往因为分解KPI造成的“各顾门前雪、遇事推责任”的怪圈，保证公司的整体目标达成。

  基于战略解码形成的战略地图、年度策略行动主题，公司可以循序建立起来基于战略目标落地的绩效管理体系和基于公司/部门运营数据和KPI的运营管控机制，在公司层面跟一二级部门负责人签订目标责任制绩效协约，在公司/职能层面建立起定期的经营分析会议，保证对战略目标的运行状况进行复盘，以及，对公司内部人员的绩效评估和激励激发。

  BSA战略解码的过程，也是公司和BU班子成员对于目标实现的分解，不做前面对于环境分析的共创，就很难达成共识，做出来的战略地图没有实现的路径研讨，很难得到业务部门的内心认同，每年度企业制定的目标就成了老板和职业经理的讨价还价勾心斗角的结果。

  前面说过，企业的战略管理，“三分制定、七分执行”，很多策略和目标在经营过程中需要随时根据环境的变化做调整，也需要依据市场的探索实践而调整，因此，定期针对战略的执行结果，也就是运营的过程进行管控，是组织成功的关键；建立战略规划和运营管控机制，是组织持续成功的关键。

  在我曾经服务了6年的东软集团，当时我是大区的HR平台负责人，也曾经负责过一段时间的经营管理部，负责大区的流程、质量体系搭建。在东软的组织架构是有大区和产品事业部组成的矩阵式管理架构，大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务，事业部是成本中心，负责产品开发和全球项目实施。在每年度的10月下旬，大区和事业部都会做一份大区/事业部“年度商业计划”：

  商业计划首先从大区/事业部上一年度的经营回顾做起，含经营状况回顾、行业指标完成回顾、到主要客户业务发展回顾；

  然后确定大区/事业部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重点是基于三年历史数据制定下一下年度的业务发展目标（含按照行业和区域的经营目标、软件产品指标、第三方产品指标）；

  再次是基于对市场竞争的分析，确定大区市场计划。含本区域前三名主要竞争对手的分析，主要客户的机会分析，市场计划包含了运营环境建设和市场推广的计划；

  再次是大区的组织和人力资源设置计划。含大区的组织架构、干部任命和职责分工、人力资源配置和能力发展计划；

  最后一方面是大区/事业部的经营指标、组织核心能力QCD指标、PMO管理计划；另一方面是大区的经营考核指标，完成经营计划的关键要素分析和风险因素分析。

  大区/事业部的商业计划是需要各大区和事业部一一核对确认共识之后，最后形成公司整体年度经营计划，在每年度的12月下旬，集团会下发下一年度的经营策略、组织架构、干部任命、大区和BU的预算和考核激励制度、以及人力资源等职能策略文件，在整个一年度的经营过程中，定期分析复盘，调整优化…….

  这样的一套机制，有效保证了集团战略从规划到执行的闭环，我认为东软能够近30年一直保持软件行业的领先，核心竞争力就是这样的一套组织能力。

  BSA战略解码工作坊，来自近15年企业管理咨询实践的总结，从2006参与美的集团咨询项目助推其塑造高绩效高激励组织文化，使用战略地图分解落实战略目标开始，我们逐渐开发了帮助快速成长型的企业建设组织能力的敏捷咨询产品：组织发展的三张地图。

  战略地图：解决的是组织战略和目标共识的方法论：通过对行业环境和竞争对手的分析，形成战略地图；

  组织地图：解决的是组织架构和管控效率的方法论：基于战略地图，设计组织从战略到执行的管理机制：组织运营管控和考核激励机制。

  人才地图：解决的是人才盘点和梯队建设的方法论：基于TCC独有知识版权产品：“TCC领导力测评系统”，对团队领导层进行评估，帮助公司核心团队掌握人才盘点和团队搭建的方法论，实现人才“领导力效能驱动型组织”。

  对企业经营管理来说，把握企业成功的三个核心驱动要素，掌握描绘组织三张地图的核心能力，就此可以构建组织发展的核心竞争力，就能够在面对纷繁复杂的商业环境和市场竞争中，在面对始终匮乏的组织资源条件下，保持组织的持续成长和最终商业成功。

  如何帮企业描画三张地图，沉淀组织能力建设的方法论，并用最敏捷的方式，赋能团队呢？我在下一章节，战略解码工作坊的实施模式上，跟大家详细诠释。

  BSA战略解码工作坊，可以用最为敏捷的方式，引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法论，赋能高管团队，帮助公司从能人的驱动变成组织的驱动。

  BSA战略解码工作坊的课程实施方式，我们借鉴阿里巴巴“三板斧”的模式，分组PK。我们会请同学们在课前先思考关于BSA战略解析的18张分析表，从行业环境的分析开始，到产品和市场分析、再到企业竞争环境的分析，企业自身资源和能力分析……每一Part都要求有总结性的产出：

  基于SWOT分析，最终共创出团队战略执行成果：战略地图。通过战略地图的共创，确定公司/BU战略落地的策略行动主题、目标和KPI指标、通过定期的运营管控，保证战略目标落地执行。

  图示是我们在企业里实施BSA战略解码工作坊的图片，每一个小组成员众筹一部分奖金，公司领导作为评委参与每一Part结论部分的点评，并给出分数，最终获胜的小组，获得全部众筹奖金。

  我们在企业组织BSA战略解码工作坊的要求是，要保证这样的一个过程，最终产出的战略地图，形成的策略行动计划和目标KPI，直接用于下一年度的经营管理，因此，这也共创和共识的标准要求很高很高。并且，每一位参与工作坊的高管的课前作业，每个主题每个人的理解都不会一样，这种共识的过程就非常非常必要，统一了内部语言的组织沟通效率会得到大大提升。

  在BSA工作坊开始前，我们会做团建、引导全体工作坊参与学员共创会议规则，保证工作坊成果高效率产出。

  首先，这是一次针对企业战略的研讨会，通过决策层班子成员的头脑风暴，让每一个职能的班子成员激荡思维，对于公司所处的行业环境、产品市场、竞争对手、组织能力有一个延展性、统一的认知；

  第二，BSA战略解码工作坊会直接共创产出一个落地性的战略规划、形成目标和策略行动计划，这是一个群策群力、形成决策的过程，应用在一整年的经营管理过程；

  第三，BSA战略解码工作坊采用会议引导技术，这种高效的团队决策方式，有一套标准化的流程标准，很多企业通过这样高效的会议引导方式达成团队决策，完全可以形成组织内部会议沟通的标准模式；

  第四，在BSA战略解码工作坊中，引导师会非常注意团队在沟通过程中的模式，这种模式就是支持性沟通，要求团队立足同一目标，以相互支持的沟通模式达成工共识，这个过程中要学会倾听对方、视不同意见为改善的机会而非挑战的态度，引导团队形成组织内部的沟通机制；

  最后，这套BSA战略解码的方法论和工具，会固化为定期的流程和制度，如前述东软股份的案例，固化为每年度战略规划会议、每半年或没季度的复盘会议、每个月度的经营分析会议，这套工具中的专业语言也会固化为组织的统一语言，提高内部沟通效率。

  针对一些创新业务，或者创业项目，可以在BSA战略解码中，增加一个业务设计的共创过程，依次从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值增值、风险管理….等视角进行设计，直到达成共识。

  这是基于客户价值的业务设计，也是内部业务价值链的设计过程，通过这个训练的过程，让大家再次收拢对前述分析的结论。

  鉴于企业战略规划的前瞻性，在BSA战略解码工作坊中，每一个环节的共创过程要求是不一样的：

  在对行业环境、产品/市场、竞争对手、自身能力的分析部分完全是务虚，要求大家不需要针对本企业的现状进行思考，放飞想象力，创造更多的可能性；

  在SWOT分析部分，则是一半务虚、一半务实，在对企业的优势/劣势、行业机会/风险进行归纳时，要求大家务虚；而在基于SWOT进行策略共创时，则需要一些务实，进而探讨出切实的策略行动；

  在BSA战略解码工作坊的最后落地部分，我们用战略地图，作为企业战略执行的降落伞，这部分的共识过程，则需要大家完全务实，并且找关键，抓重点，用最少的策略性行动，撬动最大化效益。

  图示为2007年辅导美的洗衣机事业部时通过团队共创产出的战略地图样例。战略地图用平衡记分卡的四个构面，财务/客户/内部流程/学习成长，规划一个组织均衡性的策略行动主题，并用具体指标呈现出来。

  在BSA战略解码工作坊的十年实践中，我总结了它的几个关键词，作为对BSA实施方法价值的总结：

  首先是共创：无论是课前作业、还是小组PK，还是专家点评，每一个环节都凸显头脑风暴中的共创价值。这个吸纳了来自不同职能、不同视角的无数个不同意见的共创成果，充分吸收了集体的智慧；

  其次是共识：无论是工作坊过程结论、还是最终成果产出，引导师都特别关注大家的共识，允许让不同意见发出声音使每一个人听到，同时，也要求每一个结论都得到所有成员的高度共识；

  第三是落地：工作坊产出的成果，特别是最终的战略地图，要求产出明确的目标和行动计划，并且每一个目标和行动计划都要凸显研讨过程中的市场洞察结论，凸显行业特点、和企业的成长阶段特点，具备极强的落地性；

  最后是机制：这套流程、工具和方法论，适合年年用、季季用、月月用，最终可以被固化为企业每年度的战略规划机制，而其中的战略思维和分析工具，则会成为决策层班子成员日常沟通的统一语言，成为打磨组织核心竞争能力的利器。

  在今天商业环境竞争如此白热化、社会政治和经济环境变化几乎很难预测的时代背景下，企业的经营管理决策是一项非常非常艰难的工作。那些表面上看起来的云淡风轻，往往背后是通宵达旦苦练内功。

  BLM模型之所以也可以被看作是一个组织诊断的工具，是因为遵循着战略解码的逻辑，一步步审视组织的决策行为时，你往往会看到组织里面，很多跟商业规律相悖的做法……

  本章节，我想用这些年BSA课堂上的真实案例，跟大家说说企业经营战略决策的秘笈。

  在本课程的第一部分，提到了顺丰嘿客的职业经理们盲目照搬雷军“七字诀”指导公司的经营战略导致失败，巨亏16亿颗粒无收的案例。“嘿客”只是一个缩影，顺丰集团作为国内最为优秀的企业，其成功来自于老板对于速递行业非常敏锐的行业洞察：最早进入快递市场、通过IT技术手段提效降风险、对于一线快递小哥的关爱、组织内部超强的执行力……但相比那些卓越的企业，如华为、阿里等，顺丰从优秀到卓越的最大问题还是在于：如何从老板优秀的“个人能力”升级到“组织能力”。

  企业发展到一定的阶段，往往最需要升级的，是老板。而这样的改变，最为痛苦。放眼过去中国绝大部分企业，包括很多行业领先的企业，譬如像万达等很多耳熟能详的有名的公司，组织的能力依旧局限于老板的个人能力，组织文化很难支撑战略上的野心……

  第二个案例，代表着更多的中国企业的发展状态，譬如本次深圳班公开课上来自澳优乳业的案例，其销售规模在15个亿人民币，但其收入平均分布在全国九个大区20多个省，这种状态凸显了绝大部分中国企业在成长发展过程中的“自然生长”模式，即，公司的产品有一定的市场机会，有一些客户群，也有渠道代理推广……但，公司没有在产品和市场运营中找到非常清晰的定位，形成模式成长……

  在课堂上，我用长沙的另外一个消费品的网红品牌，名字叫茶颜悦色，我用这个案例给大家做了企业成长模式的诠释。我觉得这家网红企业现在正在长沙市做商业模式和组织能力的打磨，无论是产品、还是服务流程、以及品牌形象，员工培训，都在打磨内功……..迄今为止，茶颜悦色还坚持在长沙本地开店，一旦组织能力和人才支撑到位，不出意外的话，茶颜悦色成为全国的网红是迟早的事情。

  案例之三是我们的一家客户。这是一家拥有30年发展历程、已经在细分行业领先（全球市场行业第二）的企业，在过去的三年里一直保持了持续的营收/利润增长，但2019年截至我们接触交流项目内容时，公司的业务增长为零增长。

  在这个典型的组织发展咨询项目中，从一开始的组织诊断目标中，我们就特别针对业绩增长突破点，作为诊断的目标之一，探索企业2019年度业绩零增长的核心原因，寻找持续增长的突破点。而在项目咨询的过程中，顾问组给出企业最大的调整，就在于组织。

  这个案例，是很有代表性的中国企业增长中遇到瓶颈的典型：随着自身组织规模的增长，随着中国市场经济增长的放缓，以总成本最低作为最为朴素的竞争战略的中国企业遇到了大量的市场之间的竞争对手的冲击，再也没有市场驱动的增长遇到挑战。中国企业最为迫切的需求就是组织创新驱动和领导力驱动了：依靠组织能力的创新发展，和团队领导力的发展，驱动业绩增长。

  以上案例，是我在近年来的组织发展咨询实践中的实操感悟总结，驱动一个组织发展的要素远远不止这些，还有很大的一个驱动要素和发展空间，就是“领导力效能驱动”：通过团队领导者的管理能力和领导人格魅力提升，塑造更有活力的组织氛围，从而带动团队业绩的提升。在HAY Group针对全球500强的企业调研中，组织氛围可以驱动组织绩效提升30%以上！如果领导力因素应用到很多中国非公有制企业的组织里，我想对组织绩效的驱动绝对不止30%，有时候一个核心领导人的领导力发展，可能能够决定一家公司的生死存亡。